Выдержки из книги “Implementing the Four levels”*

«Дон и я (Джим) получаем удовольствие от сотрудничества с организациями по всему миру, и число этих организаций доказывает понимание необходимости проведения тренинговых программ для лучшего удовлетворения спроса внутренней и внешней целевых аудиторий. Американская Ассоциация Менеджмента – одна из таких организаций». Дон и Джим недавно провели некоторое время со своими идейными лидерами в Нью-Йорке, и пока они были там, записали интервью с Аннет Хоман (канал AMA ). Ниже следуют некоторые выдержки из этого интервью.

Четыре уровня Доктора Дональда Киркпатрика уже стали промышленным стандартом для определения эффективности любой обучающей инициативы. Его сын Джим продолжает работу отца по превращению обучения в поведение. Они вместе недавно написали новую книгу Implementing the Four levels* ( Berrett - Koehler Publishing , 2007)

«Новая книга помогает прояснить роль менеджеров в получении прямых результатов от обучающей инициативы» - объясняет Дон. Помимо помощи менеджеров в организации программ обучения, Киркпатрики рекомендовали в интервью двигаться за пределы первого уровня (реакция) и второго уровня (обучение) на третий уровень (изменения поведения). По словам Дона, согласно исследованию, проведенному Американским Обществом Тренинга, только 25% обучающих программ достигают третьего уровня.

По мнению Джима, «проблема заключается в том, что большинство компаний застревают на тренировке уровня 1 и уровня 2, потому что видят себя всего лишь в роли отдела по обучению или корпоративного университета; они не осознают своей роли в качестве бизнес партнера и верят, что их ответственность заканчивается тогда, когда сотрудник покидает классную комнату». Но это не так , считают Дон и Джим .

Как объяснил Джим, «уровень 3 – это почти что недостающее звено, так как никто не берет на себя ответственность за него. Бизнесмены говорят , что они отвечают за результат , т . е . за уровень 4. Тренеры несут ответственность за уровни 1 и 2. Никого не привлекает моя идея о том, что самым важным является уровень 3, на котором тренинг действительно можно считать доведенным до конца».

По словам Джима, «существует пробел – большой пробел – между тренингом и бизнесом, когда бизнесмены отправляют персонал на тренинг, где тренеры его обучают и затем отправляют обратно на работу. Нет такого хорошего сотрудничества, которое придавало бы уверенности в том, что люди после прохождения тренинга будут применять то, чему научились, для достижения тех результатов в бизнесе, которые от них ожидаются изначально»

Дон и Джим говорят о «неправильном стремлении привязать тренинг к итоговому результату». «Мы не верим, что вы действительно можете сделать это с математической точностью и, даже если бы у вас получилось, нам не хотелось бы делать то же самое, потому что истинные результаты возможны только при совместных усилиях тренеров и бизнесменов, работающих вместе», - подчеркивает Дон – «В отличие от объединения тренинговой программы воедино, вам нужно сделать шаг назад и узнать, чего вы ждете от тренинга в итоге. Этот шаг и станет показателем четвертого уровня, который вы используете, чтобы доказать ценность тренинга. Третий уровень гарантирует, что люди ведут себя так, как научились во время тренинга, и это влечет за собой такие результаты»

Как можно сделать менеджеров более вовлеченными в процесс тренинга? Что они могут сделать перед тем, как человек отправится на тренинг и после того, как он/она вернется обратно?

Дон советует: «Менеджерам следует установить цель тренинга – или это изменения в управлении, или командообразование, или увеличение полномочий. С помощью исследования они могут определить наиболее проблемные зоны, выявить потребность некоторых улучшений или, наоборот, областей, не требующих вмешательств. Затем они могут проранжировать обучающие программы и специальные требуемые навыки». Таким образом, менеджеры включаются в организацию и развитие тренинговых программ.

На следующем этапе, говорит Джим, бизнесу «нужно привлекать и поддерживать тех людей, которые ответственно посещают тренинги и озабочены тем, чему их учат, и возможностью применения полученных навыков в работе». Киркпатрики предлагают менеджерам просить перспективных участников готовить короткие доклады для своих коллег о том, чему им удалось научиться.

Как только сотрудники вернутся в офис, менеджерам следует обсудить идеи, с которыми пришли сотрудники, и выделить те из них, которые могут улучшить работу. «Чем более актуален материал, тем больше времени нужно уделять тому, чтобы этот материал был максимально использован во благо организации», говорят Дон и Джим. Также замечают, что «обучение знаниям и навыкам имеет безграничную ценность до тех пор, пока участники успешно находят способы трансформации теории в практику»

Заглядывая в будущее, Киркпатрики предполагают развитие бизнес-партнерства между корпоративными обучающими организациями и организационными руководителями и менеджерами. Вследствие этого, мы будем видеть движение аттестации компаниями от первого и второго уровней до третьего и четвертого уровней. По словам Дона Киркпатрика, «исследование, проведенное ASTD , уже показало разницу в уровне аттестации на постоянно растущем движении к уровням три и четыре». Джим говорит: «Поскольку компании найдут более простые пути достижения этих целей, мы увидим изменения. Вместо того, чтобы просто говорить об этом за чашкой кофе, бизнесмены и HR -специалисты будут действительно достигать этого!»

* рус. издание - "Как оценить эффективность тренинга. Практическое руководство."