Работа коуча с Топ-Менеджерами компании

03.12.2010 15:42

Светлана Чумакова

журнал "Кадровый Менеджмент" № 11, 12

В январе 2001 года компания «Manchester Inc.», мировой лидер в программах управленческого коучинга, опубликовала результаты исследования в компаниях Fortune 500, определяющего в количественном выражении влияние управленческого коучинга на развитие бизнеса. Программы коучинга Manchester Inc. в среднем обеспечивали в 5,7 раз большую прибыль от вложенных в управленческий коучинг инвестиций; или, по данным руководителей, которые оценивали результаты коучинга в денежном эквиваленте, доход составил более $ 100 000.

Сейчас многие западные компании в Российских представительствах приглашают коучей для высшего менеджмента. Развивая руководителей, они стремятся достичь бизнес-вершин. Каковы же особенности коучинга, как метода развития?
Коучинговое партнёрство часто начинается тогда, когда перед лидером стоят более высокие цели, чем те, которые он привык реализовывать; а также, когда на пути руководителя в достижении цели возникает ситуация, тормозящая его или он переживает срыв. Суть коучинга СЕО состоит в том, чтобы помочь им перейти от решения проблем к проактивным действиям и приобретению опыта, и содействовать превращению их знаний в результаты для организации в целом.
Коучинг руководителя – это процесс повышения его управленческих навыков и эффективности в обеспечении трёх областей управления - трех обязанностей лидера.
1. Коммуникативная область, предусматривающая намерения, видение и цели организации в ключевых составляющих, а также основные принципы управления изменениями.
2. Выстраивание взаимоотношений и взаимодействия, приводящие к высокоэффективной работе команды.
3. Обеспечение высокой эффективности и получения результатов в бизнесе – в развитии собственных бизнес навыков и работе его подчиненных.

Рис. 1. Четыре основных составляющих коучинга руководителей

•    Как сделать успешную карьеру в компании, если изначально в компании делают ставку на внешних кандидатов на управленческие позиции?

Cтратегии развития талантов в организаии и развития карьеры в современных условиях требуют новых форм развития управленческого потенциала компании. Безусловно, это целый комплекс мероприятий, направленный на поиск, понимание критериев «талантливости», проведение оценочных процедур, мотивацию, предоставление перспектив и многое другое. Executive коуч помогает руководителю увидеть карьерные возможности для себя в компании и начать действовать. Сделать выбор,   усиливать свою узнаваемость, заметность (visibility) в компании, самому заявлять о своем таланте, о готовности брать на себя большие задачи. Таких компаний пока мало. Руководители выбирают более привычный путь – уходить в другие места, часто даже не озвучивая свою потребность в определенном дальнейшем росте. Да, такова реальность. Что вы можете сделать в этой реальности?
Несколько коучинговых вопросов:
- Кто ценит свою компанию, работу в ней, видит перспективы для себя и компании от своей работы в ней?
- Как Ваши руководители и окружающие узнают об этом?
- Как Вы будете проявляться в своей повседеневной работе? Какие ценности демонстрировать?
- Почему Вы – достойны большего? В чем Ваша уникальность? Какие еще способности, важные для роста компании, Вы будете развивать?
- Что Вы будете делать для этого? Где, когда, в каком окружении?
- Как эти шаги продвинут Вас личностно, и как они повлияют на вашу карьеру?

•    Как развивать в себе уникальность - "то, что могу я - не может никто", ведь компании насаждают другой лозунг - "незаменимых нет"?

Когда менеджер покидает компанию, то она продолжает работать, функции выполняются, задачи реализуются, что значит действительно «незаменимых нет». Нет незаменимых, НО каждый человек осуществляет свою работу уникальным способом. Руководителю Нужно осознавать, какое его качество, умение, черта характера является уникальным, его «добавленной ценностью» для компании. Вопросы коуча помогут открыть для себя не только эти ответы, но осознавать как эта уникальность помогает (или не помогает) быть вкладом для компании и в других областях жизни. Как демонстрировать эту уникальность в компании.

•    Если руководитель требует от подчиненного выполнения несвойственных ему дополнительных функций, как без риска отказаться делать эту работу?

Подчиненные могут выполнять, не задумываясь, либо в какой-то форме саботировать или “жаловаться”. Это слабая позиция жертвы, которая не дает развития, пожирает время и энергию. Мы говорим о менеджерах, стремящихся к лидерской позиции. Они берутся, принимают ответственность, но в какие-то моменты понимают, что этого становится слишком много, страдает качество, своя жизнь. Исчезает чувство внутренней свободы. Любимая работа приносит усталость. Всем известен термин “выгорания”. Одним из таких решений для менеджеров может быть умение видеть всю систему целей и задач в компании в целом, в отличие от «туннельного» понимания своего функционала. Как часто руководители особенно в стрессе начинают закрывать «амбразуры» любыми способами? Как часто в настоящее время встречаются ситуации, когда нужно выполнить одноразовую уникальную работу, которая может возникать 1 -2 раза в год, а трудозатраты на нее велики. Наверное, это не секрет, что многие компании только стоят на пороге создания реальной системы управления – не на бумаге (такая есть почти у всех), а работающей – живой и принятой людьми в компании.

Пример из практики. Один из моих клиентов справлялся с растущим потоком задач, но когда их стало слишком много, он обратился ко мне с запросом на коучинг поиска решения этой ситуации. В процессе коуч-сессий при он работал над всей системой целей, проектов, их взаимосвязями. Он определял приоритеты, выстраивал планы и шаги вокруг них. Он переходил в стилю управления от «суперменеджера» к делегированию. Выявлял таланты, развивал людей и передавал им проекты. И самым значимым результатом было его предложение своему руководителю по созданию новой эффективной структуры своего блока и шагов по стратегическому и системному планированию деятельности.
Коучинг помогает менеджерам осознать цели неожиданных требований руководителя, выяснить у них, наконец, увидеть и оценить несколько различных возможностей и вместо черно-белого реагирования «соглашусь – откажусь» поговорить с руководителем. В результате принять решение, одним из вариантов может быть «соглашусь», и это будет уже собственный выбор, да еще и привнести свою уникальность.

•    Если руководитель и подчиненные находятся в конфронтации, как можно изменить эту ситуацию? Кто первым должен сделать шаг на встречу?

Конфронтация - это пространство для открытия новых решений, и действий. Она возникает тогда, когда существующие модели не работают, а ситуация требует решения. Конфронтаця возникает также, если руководители конкурируют за право истины, за авторитет и власть. Это может показаться небесспорным, но такие конфликты диктуются требованием новых моделей поведения. Одна из компетенций лидера - “Разрешение конфликтов”. Коуч Руководителя поможет ему увидеть истинные источники конфронтаций, при решении конкретной ситуации создать системный подход при решении конфронтации, увидеть уникальность каждого. Коучинг развивает осознаность, эмпатию, эмоциональную компетентность. Это Должен начинать тот, кто готов и может.
В моей практике коучинга руководителей, топ менеджеров я встречаюсь с запросами, целями моих coachees – работать на компанию, реализовывая ее цели и иметь внутреннюю свободу. Есть видение разных форм работы, но общее - это потребность контекста партнерства. Я чаще встречаю такие цели в российских компаниях.
Кадровый рынок сегодня состоит из мужчин и женщин, которые считают
себя свободными специалистами, «агентами». У них есть их собственные желания, воля, опыт и экспертность, и они готовы инвестировать эти личные «средства» - ресурсы на поддержку коллег, идей и целей, в которые они верят. Это таланты - новое поколение работников.   Лидерам необходимо создавать для них что-то, во что они могут верить, делая каждый разговор реальным.
Лидерам в этой новой реальности придется снимать свои профессиональные маски, «кресла» начальников, отставить в сторону позицию власти. Им нужно понять, что существуют новые потенциальные и конкурирующие перспективы и принять то, что они не все могут знать, и у них нет ответов на все вопросы.
Лидеры, которые стремятся к открытости,   искренности и истинности приобретаемого опыта повышают жизнеспособность и эффективность своих компаний. У них есть возможность выстраивать отношения доверия с менеджерами и обретать способность вдохновлять их. В одном из наших совместных семинаров для группы топ менеджеров телекоммуникационной компании Джон Уитмор, всемирно признанный гуру в бизнес коучинге, сказал: «У Руководителей в России гораздо больше возможностей для такого рода изменений, вы строите все заново. На Западе компании функционируют по многолетним жестким правилам, изменять которые намного сложнее».

•    В последнее время руководители компаний стремятся найти коучей, которые смогут их зарядить энергией и новыми идеями. Как найти таких коучей, по каким критериям отбирать?

Коуч, даже если смотреть всего лишь по изложенному выше набору применения, помогает руководителю САМОМУ найти решения, раскрывать для этого свой потенциал, расширять и углублять осознанность, способность видеть любую ситуацию с разных сторон в богатстве возможных вариантов. Хороший коуч помогает самому клиенту заряжать энергией и себя и других. Энергия у руководителей появляется тогда, когда есть идеи, ясность – как их реализовать, желание и готовность действовать! Клиенты часто говорят: “Сейчас наконец мне стало ясно – и я это делаю! Мне это нравится, это драйв”.
Выбор коуча - это выбор партнера, главной целью которого является успех его клиента, достигнутый им самим. Руководителю нужно в первую очередь понять для себя кто будет лучшим партнером для него, какой стиль работы коуча будет для него самым продуктивным, будет давать большую отдачу.
Ответьте себе на вопрос: над чем Вы хотите работать? что вы хотите достичь в процессе коучинг-контракта?
Какой опыт коуча для вас действительно важен? Хотите ли Вы, чтобы у него/нее был опыт работы в вашей индустрии? Действительно, это может быть важно. Коуч не должен разбираться в вашем бизнесе, но знание особенностей культуры, понимание требований к людям, атмосферы индустрии – очень важно (большая разница в атмосфере предприятий тяжелой промышленности, банков, фарма–компании, IT-индустрии, косметики, ритейл, рекламного и издательского бизнеса, люкс-индустрии. Они отличаются, даже если бизнес-процессы у них похожи.
Важный критерий - профессионализм коуча. Это означает полученное качественное образование в зарекомендовавших себя акредитованных программах, школах.   Наличие реальных коучинговых часов работы в корпорациях, с высшим менеджментом (наличие рекомендаций, контактов клиентов), также опыт участия в долгосрочных корпоративных программах развития лидерства. Важно бывает наличие опыта и знаний различных инструментов оценки. В последнее время клиенты выбирают коучей с опытом работы в реальном бизнесе. Также такой недостаток при приеме на работу, как возраст, для executive коуча чаще является преимуществом, говорящем о личном жизненном опыте.

•    Руководители компаний часто требуют от Совета директоров новых идей, как приумножить прибыль, создать новое направление в бизнесе, которое принесет еще больше прибыли. При каких условиях топ-менеджеры смогут генерировать такие идеи и делиться ими, а не уйдут создавать свой самостоятельный бизнес?

Люди тогда делятся своими идеями, когда видят в этом ценность для себя. Например, если реализация их идеи возможна только в этой компании, а с этой командой будет достигнут максимальный финансовый эффект и удовольствие от работы, если результат будет оценен по достоинству не только в виде бонусов, а откроет новые перспективы и карьерные возможности. Руководители должны предвидеть и понимать эти мотивы, для этого они чаще приглашают коучей. Коуч для таких целей будет работать и индивидуально, и с командой (или еще группой) для создания общего понимания объединяющих ценностей. На самом деле, не очень-то часто люди из большого бизнеса хотят уходить в самостоятельное плавание. Для большинства важно быть вкладом и причастными к масштабным значимым проектам и достижениям. Из моего опыта работы с высшим менеджментом, нашим людям очень важно работать в компаниях – брендах, для них важна «настоящесть» бизнеса, важно, что за их спиной есть имя, история, легенда. Также для многих в больших компаниях есть больше перспектив для развития и карьеры. Люди уходят тогда, когда остаются непонятыми и когда их не хотят понимать. Менеждерам важно прямое общение с президентами компании, непосредственное общение с ними, доступность. Блестящие результаты бывают, когда шеф лично проводит совещание/конференцию/мозговой штурм при участии всех работников фирмы по важнейшим вопросам.

Пример. Фрагмент коуч-сессии
Коуч: Какие задачи и цели сейчас стоят перед вами, что вы хотите достичь?
Руководитель: Я хочу работать более эффективно на своем месте, но меня постоянно тянут назад мои заместители – менеджеры. Мы постоянно работаем в режиме «штурмовщины», мы с трудом вписываемся в запланированные сроки, так долго продолжаться не может, наши акционеры спросят с нас результаты.
Коуч: Скажите, сколько у вас есть времени?
Руководитель: Самое большее, месяцев 7 – 10..
Коуч: А что, по вашему мнению, у вас происходит, отчего Вы получаете такие результаты?
Руководитель: Мои управленцы не работают как команда. Они видят только свои цели в общей работе, не согласовывая с другими взаимные интересы. Они избегают проявлять инициативу, давать предложения для всей команды, и мне просто нехватает людей.. Мы не в состоянии принимать никаких эффективных и творческих решений.
Коуч: А что Вы делаете для изменения этой ситуации?
Руководитель: Мне приходится делать большую работу – и свою собственную, и ту, что не выполняет команда. Сейчас у меня даже пустует одна должность, и я сам замещаю её. У меня такое ощущение, что я еду на проколотых шинах и сфокусирован на этом, вместо того, чтобы смотреть на дорогу, указатели и горизонт…
Коуч: Это похоже на постоянное изматывание и себя, и вашей команды. Вы   не сможете достичь нужных результатов, если вы не выделите время, чтобы руководить командой.
Руководитель: Как же мне это сделать? Научите, я просто в цейтноте!
Коуч: Может быть, Вы просто не выполняете свою управленческую работу, потому что просто говорите, что и как делать, вместо того, чтобы делать то, что нужно? Возможно, Вам необходимо пробиться через собственные преграды в своем стиле управления для того, чтобы изменить результаты...
Руководитель: Справиться с этим – это серьезное испытание для меня. Я никогда не   управлял такой растущей командой. Мне всегда хватало своих технических навыков, а сейчас мне нужна помощь, чтобы понять, с чего начать.
Коуч: Давайте начнём с определения того, чего вы конкретно хотите от своей команды, что могло бы привести к более высоким результатам. Затем вы посмотрите, что потребуется от вас для достижения этих результатов при взаимодействии с вашей командой…

После этой сессии коучинг будет направлен на создание нужных результатов команды менеджеров, через развитие управленческих навыков и лидерских качеств самого руководителя. Но коуч также может помочь руководителю, которому необходимо проводить коучинг с подчиненными. Коучи руководителей очень часто работают с теми, кто стремится сам стать эффективным коучем. Это развитие специальных навыков руководителей для того, чтобы помочь им стать более эффективными коучами.

Эффект коучинга

Эффект коучинга руководителей проявляется в развитии организации и ее показателей через развитие ее руководителя. Помимо организационных выгод менеджер получает и личные бенефиты: не только бесценный опыт, но и значительный рост своей компетентности. Обычно в ходе сессии коучи:
•    делятся с руководителями инструментами и методами решения их ситуаций и задач, понятийными структурами, образами или метафорами;
•    способствуют формированию у руководителя, испытывающего трудности, соответствующего мышления и предвидения, интуиции и креативности, а также помогают ему в выработке требований к подчиненным и в планировании;
•    бросают вызов компетентности руководителя, или ограниченности их навыков и знаний;
•    формируют способность руководителя справляться со своими внутренними противоречиями в сложных ситуациях.

На самом деле, трудно рассчитывать на максимальную эффективность от Коучинга, даже если вы привлекаете хороших специалистов, если сама система организации не обеспечивает её поддержку и реализацию. Для получения реальных результатов и внедрения коучинг-стиля управления необходимо системно подходить к решению этой задачи.

•    Назовите условия и причины, которые влияют на отношение сотрудников к работе? К результатам? Какое место среди них занимает личность руководителя? Зачастую личность руководителя демотивирует сотрудников показывать высокие результаты? Как можно понять, что причина именно в этом? Приведите пример.

Компания Gallup провела исследования с целью выявить, что именно удерживает людей в компаниях и побуждает к эффективной работе. После опроса 1 миллиона работников в самых прибыльных подразделениях лучших компаний, они определили 12 ключевых критериев эффективно работающего и лояльного персонала:

1. Я знаю, что от меня ожидается на работе.
2.У меня есть все материалы и оборудование, чтобы должным образом выполнять свою работу.
3. Каждый день есть возможность делать лучшее, на что я способен.
4. Я регулярно получаю признание и благодарность за хорошую работу.
5. Мой руководитель заботится обо мне / относится ко мне с уважением.
6. Есть кто-то, кто вдохновляет меня на развитие.
7. С моим мнением считаются.
8. Миссия / цели моей компании подтверждает важность моей работы.
9. Мои коллеги привержены качественному выполнению своей работы.
10. На работе у меня есть лучший друг.
11. Мне говорили о моем прогрессе (в течение последних шести месяцев).
12. В этом году у меня была возможность учиться и расти профессионально.

Когда я делюсь этими данными с Руководителями, своими клиентами, для многих они являются большим открытием и ответом на важные вопросы.

В этих критериях мы видим, какое место занимает личность руководителя. Кто будет тем человеком, кто не просто отправит сообщение с Целями, Ожидаемыми результатами, а поговорит, «потолкует» об этом (1 и 2), кто будет человеком, который похвалит и вдохновит (4 и 6), кто будет подсказывать сотруднику, чему ему нужно учиться (12). А кто поможет понять значимость его работы так, чтобы он увидел значимость своей работы. Как в истории на фирме Сергея Павловича Королева, когда уборщицу спросили, что она делает здесь, она ответила: «я не лестницу мою, а помогаю Сергею Павловичу запускать в космос корабли».
Для одного из моих клиентов, молодого руководителя очень сильным вызовом было выходить к людям и лицом к лицу с ними обсуждать, на его взгляд, элементарные вещи. Первый порыв был – писать для сотрудников подробнейшие, совершенные инструкции, словом делать все, чтобы минимизировать общение. Большой поддержкой в развитии требуемых качеств было изучение типологии Майерс – Бриггс, осознание своего типа (у него был сильно выраженный ISTJ), его сильных сторон и «другой стороны медали». Результатом коучинговой работы стало то, что он постепенно стал больше говорить с сотрудниками, а потом включил, как неотъемлемую часть работы, личное обсуждение с сотрудниками их целей, общего видения, идей по усовершенствованию бизнес-процессов и т.д. Это быстро стало приносить свои результаты, например, в его делегировании, в принятии сотрудниками ответственности за свою работу. У него появилось больше времени для стратегической работы, уменьшился микроменеджмент. Более того, такое новое поведение помогло ему лучше общаться со своими двумя дочками.

Также в этих критериях можно увидеть ответы на предыдущий вопрос

•    При одном руководителе сотрудник показывает плохие результаты, а при другом он наоборот - выдающиеся. Руководитель требует уволить сотрудника за плохие результаты. При этом редко увольняют руководителя, хотя иногда причина бывает именно в нем. Какой наиболее правильный выход? Можете ли Вы привести примеры того, как неправильное восприятие подчиненного влияет на бизнес?
Если сотрудник показывает хотя бы один раз выдающиеся результаты, то значит, он способен их производить. Для его эффективной работы роль его непосредственного руководителя является исключительно важной. Если руководитель обеспечивает хотя бы 50% этих критериев (по нашей внутренней статистике это пункты 1, 2, 4, 6, 11, 12), то сотрудник будет показывать высокие результаты. Если руководитель не обеспечивает хотя бы 1 и 2 пункты, то сотрудник не будет понимать даже то, какие результаты от него ожидаются.
К сожалению, среди российских менеджеров вторая тенденция встречается гораздо чаще, чем первая. И этому есть разные причины – либо руководитель не обучался этим компетенциям (вышел из экономистов, с техническим опытом, IT, определенной типологии) и вырос на менеджерскую и лидерскую позицию из роли специалиста. Или с такими личностными особенностями, которые создают отдаленность его от людей (про таких говорят иногда “людей боится и избегает”).
В том и ином случае коучинг помогает им увидеть их качественное взаимодействие с сотрудниками, как важнейшую часть всей системы достижения желаемых или заданных целей компании. С одними моими клиентами работа фокусируется на осознании и включении в свое взаимодействие с сотрудниками этих критериев. С другими, ключевой областью работы является преодоление внутренних личностных барьеров и/или поведенческих проявлений во взаимодействии с людьми. Например, просто проявление внимания, слушание, эмпатия – понимание чувств других людей и т.п. А с кем-то мы работаем с обеими темами.

•    Почему работа в редких случаях становится удовольствием, более того, люди постоянно испытывают стресс от перегрузок на работе и большого количества дополнительной работы, зачастую выходящей за рамки их компетенций?
Да, такая тенденция наблюдается в последние 1-2 года. Возможно, это является последствием кризиса, во время которого акционеры и руководители оптимизировали расходы и провели большие сокращения в компаниях. Сильной стороной для менеджеров стала необходимость эффективнее работать и самоорганизовывать, их продуктивность и компетентность выросли. Кризис отступил, но новых сотрудников многие компании не нанимают и, более того, дополнительной работой нагружают этих выросших высокоэффективных менеджеров. Они привыкли справляться и вдруг осознают, что точек внимания больше, чем они в состоянии держать в фокусе. Тогда часто возникает стресс и новой задачей становится приоретизация задач и областей ответственности. Развитие своих подчиненных, делегирование и, как вариант, осознание того, что система изменилась и настал момент перераспределения работы и набора дополнительных сотрудников и т.д. Здесь важно коучу работать не столько со стрессом, как следствием, а с причиной. Работая, по распределению приоритетов, один мой клиент понял, что он способен выполнять полный набор задач, только развивая своих сотрудников и делегируя им ответственность.

•    Если сотрудника не любят в компании, то не важно, какой он прекрасный профессионал, продвижение по карьерной лестнице он не получит? А что ему надо сделать, чтобы его полюбили? Может быть, мнение в отношении него у коллектива просто ошибочное и он смог бы быть прекрасным руководителем? Что-нибудь подобное было в вашей практике? Какой совет ВЫ бы дали в этой ситуации человеку?
В различных компаниях по-разному формируются ожидания от сотрудников. Когда мы рассматриваем такой случай– «он прекрасный профессионал», но его «не любят в компании», который описан в этом вопросе, то скорее всего речь идет о том, что ожидания вообще не сформированы (и это бывает часто в наших компаниях), или от сотрудника требуется самый высший – 5й уровень руководства (П.Сенге «Пятая дисциплина»). В работе с одним из моих клиентов была похожая ситуация – Руководитель был потрясающий специалист, находил неординарные решения в сложных случаях работы с клиентами и в меняющихся условиях в финансовом секторе. Но его высший руководитель обратился с запросом на коучинг для моего клиента – или он разовьет у себя человеческие качества в отношениях с окружающими, или его уволят (и тут же сам себе отвечал, что уволить его невозможно – нет такого же креативного специалиста с такими аналитическими способностями). Нельзя сказать, что подчиненные моего клиента его не любили, они просто часто были измотаны, когда тот работал в режиме «вижу цель», или «берем высоту». Они оставались подолгу на работе, выслушивали неприятные реплики руководителя, когда делали что-то не так, работали в режиме прямых указаний, он с ними не обсуждал различные опции, словом, они чувствовали себя инструментами в руках своего руководителя. Вначале нашей работы он сопротивлялся такой обратной связи, но постепенно начал осознавать, как по-разному его воспринимают окружающие. Что свои благие намерения он не доносит людям, и как это влияет на исполнение. Слушать и слышать людей, сопоставлять свои намерения и стратегии с их восприятием и «выстраивание мостов» через объяснения и обсуждения - стало одним из ключевых результатов коучинга для него.
В качестве совета в таких ситуациях, я хочу процитировать Эйнштейна. На вопрос журналиста, что является главным вопросом человечества, Эйнштейн ответил: «Главный вопрос – является ли вселенная дружественной к человечеству? Люди, которые считают, что нет – строят заборы, а те, кто считает, что дружелюбна – строят мосты!». Каждому человеку важно осознавать, что он строит в жизни и на рабочих местах, в частности. И что нужно вам для успеха в своей компании – заборы или мосты? Что приведет Вас к долгосрочному и устойчивому успеху?

•    Какой на Ваш взгляд самый инновационный метод подбора и поиска талантов?
В моем опыте был проект, одним из результатов которого был отбор талантов. В компании проводили программу внутреннего МБА, в которую были включены отбор в группу, система управленческих семинаров и тренингов, коучинг и написание и защита диплома по стратегии развития компании или любого инновационного проекта. Лучшие дипломные работы были отмечены призами. Но главной отдачей была возможность увидеть свои таланты, золотой фонд компании. Эти победители продвинулись сильно в своей карьере и для некоторых были созданы новые бизнес–единицы.
Компании имеют разные цели и подходы к выявлению и применению талантов. Могут подбирать таланты, которые будут лучшими в исполнении существующих процессов в компаниях, а могут подбирать ярких высокопотенциальных людей и предоставлять им возможности для инноваций, или выделять им новые направления бизнеса для развития. И те и другие могут делать головокружительную карьеру, принося пользу компании.
На мой взгляд, применение моделей из шоу-бизнеса могут привнести в отбор и развитие талантов новую волну. Например, «Алло, мы ищем таланты» или «Минута славы» и т.п. внутри компании зажгут энергию и мотивацию.